企业内训
生产运作
1.认识质量成本
2.质量成本与企业利润
3.质量成本与制造成本
4.质量成本分类
5.质量管理的七个误区（讨论）
1)将质量分等级 ，按市场价格决定质量标准
2)质量管理无标准 ，靠人的自觉性来保证
3)质量管理流于形式 ，得过且过
4)质量是检验出来的
5)质量是一线的问题
6)证书是质量的保证
7)ISO 9000的误区
6.质量成本管理制度的建立
1)准备阶段
2)执行阶段
3)控制阶段
7.质量成本的特性曲线
8.质量成本的计算
9.QUICO（最佳成本的质量改善方案）
10.质量成本控制所要关注的四个环节
1)进料控制
2)库存控制
3)过程控制
4)成品检验
11.建立QCC——品管圈
12.全面质量管理的基本工作
1)什么是全面质量管理——TQM
-讨论 ：什么是产品真正的魅力属性
2)设计过程的质量成本控制——通用性和整体性
-案例 ：某世界品牌轿车运用通用性和整体性的设计观念 ，减少产品成本30%以上
3)生产过程的质量成本控制——标准作业
-案例 ：运用标准作业进行质量成本改善
4)管理过程的质量成本控制——5S
-案例 ：某企业推行“清扫”提高产品质量
5)辅助过程的质量成本控制——TPM
-案例 ：某企业推行TPM，保证质量 ，降低生产成本
6)服务过程的质量成本控制——服务质量
-案例 ：《大染坊》之惊天大逆转
讲师介绍 ：
通过21年深入生产现场的实践，对“精益生产”在中国企业的最佳实践有着极深的感悟和总结 。通过多年潜心研究日本的“精益生产”管理模式在中国企业的 应用 ，终于探求出精益生产诸多概念的深层含义。对企业的生产战略、现场管理 、采购管理、供应商管理和企业流程优化等都有着自己独到的见解和措施 。曾为上千 家企业提供过培训和咨询服务，具有丰富的培训经验和高超的咨询项目推进能力。
1.具有在特大型制造企业生产工艺、现场改善 、管理培训与咨询等共16年的实践经验。
2.2002—2005年 ，曾参与一汽集团的管理变革 ，与丰田专家一起，在生产现场推行精益生产 。
3.2005年，参与编写国务院委托的《中国机械工业“十一五”企业管理发展规划》。
4.精心总结出适应中国企业推进精益生产战略的七个感悟 、七个核心理念和六个推进原则 。
5.自创清晰 、有效的部门职能表和流程管理模板，并总结出一套企业“循道而为 、以道御术”的组织变革 、流程再造模式。
6.曾对从董事长到班组长 ，上千家企业 ，几万员工进行过培训和指导。
擅长领域 ：
企业管理诊断 、全面生产效率改进（现场定置管理 、现场信息流改进、现场物流改善 、生产线平衡 、快速转换）、JIT-拉动式生产系统的设计和改进 ，制造能力（设备、厂房布局及人力需求）规划 、TPM 、库存控制及企业物流系统设计 、IE推进等项目的培训和咨询。
培训风格 ：
1.秉承授人以“鱼”不如授人以“渔”的原则 ，采用理论联系实际的手法 ；
2.咨询式培训 ：含大量现场图片\案例分析\“真互动”交流\管理视频欣赏 ；
3.采用多元化的教学手段 上海企业拓展培训，寓教于乐的培训方式 ；
4.采用现场答疑 、专家诊断等授课方式 ，消除填鸭式讲授的枯燥和乏味。
5.集思广益地解剖和回答学员们在工作中困惑最多的 ，关注最多的实际管理问题 。
经过多年的企业实践和总结 ，提出十二个独家观点 ：
1.培训贵 、不培训更贵 、假培训最贵
2.执行难、咨询贵 、费用高，不咨询则执行更难 、成本更高
3.不能正确、全面 、持久使用TWI的企业 ，只能耍花拳绣腿 。
4.5S做好了 ，就不需要贯标认证公司的辅导了 。
5.5S如同人体内的“钙” ，如果没做好 ，组织不管走多远 ，都要停下来重新补“钙” 。
6.5S是组织管理模式 、文化思想的载体 。
7.5S以后的S ，都是强调 ，而非根本 。
8.5S的推进是立体的 ，是四大流程的同时推进 ，而呆板的 、扁平式的 、简单化的推进必然会导致失败 。
9.采购其实是“出口决定入口”。
10.知道不等于做到 ，做到不等于优秀 ，优秀不等于精益
11.执行力的完美表现要具备三个要素 ：文化、时间和标准 。
12.成功无法照搬 ，成功无法模仿 ，成功无法跨越 。
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